集團企業的管理和控制問題，是一個宏觀性的議題，在國內外大型集團企業中，已經有了不少成功的案例。但我國的集團企業成長歷史比較短，大多數集團企業管控理論與實踐方面還不夠成熟，在其快速成長的過程中管控問題已經逐漸顯現，但照搬其他集團企業的成功管控模式并不是明智之選，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業資源能力和發展背景的模式。

    三大集團管控模式，面臨同一弊病

    集團管控模式按“集團管控三分法”分為財務型、戰略型、運營控制型。這三種集團管控模式，各有側重各有特點。財務控制型是集團對下屬子公司主要通過財務手段來實現管理控制；戰略管控型是總部作為戰略決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應為目標；運營控制型是通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

    在中國企業實踐集團化管控中，大部分企業無論是適用的哪一種集團管控類型，均面臨著“集”而不“團”的問題。

    解讀弊病下的兩種形態，ESP提解決方案

    有效落實管控模式的關鍵就是解決國內企業在制定集團管控模式時所遇到的障礙。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一套有效的管控體系來支撐，并針對性的提出一個全方位的解決方案。只有形成了系統的管理體系，解決了企業運營集團管控模式時的問題與不適應，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。因此，對于企業而言，知己知彼方能百戰百勝。以下是行業專家在經過市場研究后，得出的集團管控模式下的兩大弊病形態，匯德ESP針對性的提出了解決方案。

    首先，鞭長莫及，風險加大。在集團化企業中，往往存在多個管理層級，比如總部、一級單位、二級單位、三級單位……，隨著資本鏈條的延伸，集團內部的管理系統并沒有及時得到擴充，總部的神經中樞距離作業一線越來越遠。

    匯德ESP，戰略全景圖，可實現實時監控戰略，并即時將問題反饋最高領導層及部門管理者，實現對戰略動態的全面管理。

    匯德ESP全景圖，通過全景圖，最高領導可以實時的查看整體戰略的執行狀態，部門管理者動態查看本單位戰略執行狀態，個人可以實時查看自己與戰略相關工作的完成狀態，從而實現及時發現戰略執行問題，靈活調整全局戰略。

    其次，缺乏標準，管理無序。在集團化企業中，下屬企業的千差萬別導致集團管理難以平衡。因此，在很多集團化企業中，一到年底就出現集團公司與各下屬企業對預算和考核指標吵吵嚷嚷、爭論不休的現象也就不足為奇了。

    匯德ESP通過戰略績效管理綜合組織的戰略、制度、流程、崗位、績效、知識等管理領域，立足通過為組織提供有效、科學的管理體系來推動和改善組織的工作執行效率。

    匯德ESP以每個人的工作匯報為評估參考，自動計算和人工評價相結合，通過自我評價、上級評價、360評價等方式，得出科學的績效評估結果，并對戰略執行進度做全方位的評測。匯德ESP讓戰略得到迅速客觀的業績測評，做到戰略執行中人員績效考核的公平、公正及客觀，從而提高每個人每天的工作積極性和能動性。

    在大型企業國產化不斷進入發展階段的背景下，企業規模及管理模式將會不斷的推陳出新，不斷尋找適合自身企業發展的一套管控模式。而匯德ESP將成為推動這場企業模式變革有效的系統工具。業界專家認為，在國民經濟結構快速完善，市場資源不斷優化的環境下，大型企業集團管控模式將成為未來3-5年的管理改革創新重點，而匯德軟件將成為推動這一具有里程碑意義的企業模式轉型升級的第一把手。