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彼得·杜拉克曾如此評價這本書：“它不會使平庸的公司成為優秀的公司。但是，它卻會使優秀的公司成為卓越的公司。”
沒錯，這正是吉姆?柯林斯的經典之作《從優秀到卓越》。書中描繪了優秀公司向卓越公司跨越的藍圖，更第一次提出了“第五級領導人”概念，正是這群“將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績”的群體，在公司蛻變的關鍵時期，引領公司實現向卓越的跨越。可以說，“第五級領導人”是卓越公司的基石，也是卓越公司的第一法則。
可是，怎樣才能成為第五級領導人？柯林斯給出的答案是，他們首先擁有一個無法妥協的屬性，即把公司利益而不是個人利益放在第一位。而對那些已經具備這一潛質的領導者來說，適當的環境，不同尋常的經歷，則是激發他們成長的熔爐。
因為柯林斯在《從優秀到卓越》中更著重于組織而非個人，這個答案是如此模糊，如何歷練成第五級領導人仍似一個黑匣子。自該書2001年出版后的10年里，諸多專家學者致力于破解這個黑匣子，他們顯然期待，卓越領導者可遇而且可求。
如今，謎底正在被杰克?曾格和喬?弗克曼揭開。這兩位來自美國猶他州的古稀老者，均是領導力培養方面的泰斗級人物，傾其畢生精力筆耕不綴。其中，杰克?曾格于2011年獲得美國培訓與發展協會(ASTD)的終身成就獎，如同曾經的彼得?杜拉克、沃倫?本尼斯、亨利?明茨伯格等一樣。
他們將其成果編撰成《卓越領導者——如何使優秀的管理者成為卓越的領導者》一書，通過研究領導力對績效的影響和杰出領導者表現出的關鍵行為，從根本上改變了我們對領導力發展的認識。
對照兩書，你會吃驚地發現，卓越組織與卓越領導者的發展之路是如此一致，甚至諸多規律都是相同的。這也契合了柯林斯所談到的卓越企業所具有的永恒物理學——不管我們周圍的世界如何變化，它都保持正確性、相關性。杰克和喬認為，卓越的領導者也有永恒的物理學，那些造就卓越企業的基因也在人的身上產生作用。
優秀是卓越的大敵
柯林斯指出，安于現狀是許多優秀公司徘徊不前的頑疾，因為過上好生活很容易。但是優秀與卓越之間的貢獻差異卻如此驚人。柯林斯歷時5年，收集了28家公司過去50年甚至更早的所有文章，進行了大范圍的分析，發現卓越公司的累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。
同樣的規律也作用在人的身上，杰克和喬以及團隊歷時數年，對來自兩萬名優秀領導者的20萬份評估數據進行研究，將表現優劣兩端的10%領導者進行對比，發現卓越領導者比優秀者的員工離職率低50%，客戶滿意度高20%，卓越者帶來的績效是優秀者的2倍。
第五級領導人VS帳篷理論
“第五級領導人”是柯林斯最為重要的發現。但鮮為人知的是，在研究伊始，柯林斯試圖忽略人的因素。但在他的研究小組的堅持下，反復爭論的結果，是數據贏得了勝利。
非常有趣的是，如果我們著眼于1—4級領導人的特點，會發現許多非常熟悉的領導力素質，例如：全身心投入、執著追求高業績，催人奮發的遠景等，但是只有“謙遜+意志”成就了第五級領導人，他們平和而執著，謙遜而無畏。這種品格是成就卓越的決定性因素。
對比之下，成就卓越領導者的決定性因素是如此相像。杰克和喬在名目繁多的種種領導力素質中進行對照分析，發現只有16項素質才能對卓越進行貢獻，而另外一些領導力素質卻不能入圍，如“商業敏感度”素質。
對此杰克如此解釋：一些成功的商人也非常有經營才能，有著卓越的賺錢天賦。但是，最終這家企業卻受到領導者其他品格的制約，不能為社會和員工帶來持久的績效，企業做不到基業長青。甚至一些不法商人也有很高的商業敏感度，因此這項素質不能成為卓越的基因。
其實即使在16項素質之中，也有最重要的決定性因素，那就是領導者“誠實正直的品格”，杰克和喬將這個素質比喻成領導力帳篷(見圖表2)的中心支柱，只有它很高，帳篷才會更大。這項素質在日常表現為：說到做到，言行一致；恪守承諾；成為踐行價值觀的楷模；以身作則；處理與他人利益相關的事情時，因為總是能行事正確而獲得他人的信任；在與其他人打交道時，特別是使用公司資源時，做到誠實可信，符合道德規范；面對不利的情況時，仍然能恪守道德。
刺猬理論VS構建顯著優勢
和通常人們認為的一樣，對于企業怎樣才能邁向卓越，柯林斯的研究小組也想到戰略。他們試圖找到卓越企業在戰略規劃中的超越同儕之處，可最終的發現卻令人大吃一驚。原來一切都是不可思議的簡單，真是非常非常簡單。
所有卓越公司都持有一個非常簡單的理念，以此為參考模式進行決策。在書中，柯林斯借用了依賽亞?格林的寓言，將卓越公司奉行的原則定義為“刺猬”理念。他們像刺猬一樣，無論世界多復雜，都會把所有的挑戰和進退維谷的層面壓縮為最簡單的(甚至過于簡單的)觀點——一條基本原則或一個基本理念，讓其發揮統帥和指導作用。而不是像狐貍一樣，同時追求多個目標，把世界當做一個復雜的整體來看待——狐貍思維凌亂擴散，在多層次上發展，從來沒有將其思想集中成為一個總體理論或統一觀點。
這些卓越的公司通過對外部環境和所經營業務規律的深刻了解，將其總結為簡潔明了、清晰準確的一句話，用一個關鍵指標就能夠反映公司業績，然后持之以恒地利用想象力和卓越能力堅持下去。擁有這一理念的公司在經營中，能夠看透復雜事物并且識別隱藏的模式，注重本質而忽略其他。這為無數期冀卓越的公司指出了一條明路，他們無須天縱英明，無須有多高的智商，無須有戰略天才，只要專注地工作，去除干擾，找到那個理念，每家公司都有機會實現卓越。
同樣，杰克和喬認為，每個領導者都有機會走上卓越之路，不必完美，只需要把兩三項素質變成自己的優勢就可以。當然，這兩三項素質本來就是你的長處。數據顯示，當16項素質中你有2項是卓越的話，也就是這兩項素質可以在全球經理人當中位列前10%，你的績效就超越了72%的經理人；當你有了3項優勢時，績效就超過81%的人。像卓越的公司一樣，你不必在多個層次上發展，也不必專注于彌補自己的弱項，而只要像一只刺猬一樣，深入地了解自己的長項，目標堅定地發展這兩三個長處，就能幫助自己走向卓越的巔峰。
幾乎被神化的喬布斯也曾經這樣總結自己的道路，他說：“成功沒有捷徑。你必須把卓越轉變成你身上的一個特質。最大限度的發揮你的天賦、才能、技巧，把其他所有人甩在后面。高標準嚴格要求自己，把注意力集中在那些將會改變一切的細節上。變得卓越并不艱難，從現在開始盡自己最大能力去做，你會發現生活將給你驚人的回報。”這無疑為“刺猬”理論又找到了一個堅實的例證。三環理論VSCPO模型
認同刺猬理念，并不等于就走向了成功，因為只有一個簡單的理念才是正確的。接下來的問題就是如何找到它。平均而言，這些卓越公司通常要花4年的時間才能找到。柯林斯把這個探尋的過程用一個三環模型來描述。他認為這個正確理念來源于對以下三個方面的深刻理解。
1.你在什么方面能成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你在什么方面不可能成為世界上最優秀的。他需要領導者們運用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進行清醒的認識和理解。而且，你能做到最好的，可能都不是你現在最有優勢的。
要用能力而不是個人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做自己不擅長的以滿足虛榮心。
只是發揮你的核心競爭力都不足夠，只有找到能讓你超越現狀的并可以持續發展的潛能，并專注于發現它才是通向卓越的唯一途徑。
2.是什么驅動你的經濟引擎。并不一定要處于一個有實力的行業才能成為卓越的公司。必須對自身經濟模式、經濟引擎的主要推動力進行深刻理解與認識，并據此建立自己的體系，以及會產生最大影響的關鍵經濟指標。所有實現卓越的公司都對如何創造持久、強勁的現金流和利潤率了如指掌。
3.你對什么充滿熱情。他們只做那些自己充滿激情的事。激情不能創造，也就不能“刺激”。因此，必須要發現是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。
為了得到這樣一個發展成熟的刺猬理念，需要找到上述三環的全部答案，其中相交疊的部分才是你所需要的。
無獨有偶，杰克和喬在探尋卓越領導者的成長之路時，也發現了類似的規律，他們將之稱作CPO模型，這個模型也是由三個要素構成的：
C代表你的領導力素質，也就是你具有的優勢，它可以通過測評發現，就是在16項素質中你所擅長并能輕松自如運用的素質。需要強調的是去發展優勢，而非盯著不足，只要那些弱項不是致命的弱點，就可以先置之不理，專心地去發展長處。
O代表組織的需要。是你所在的企業急需和看重的活動或服務。你可以問如下的問題，找到這種需要：你所在的組織現在欠缺什么？哪些項目對于組織來說至關重要，卻資源不足？哪些成果對團隊的整體工作成效產生重大影響？哪些工作可以打動內外部客戶？
當你能回答這些問題時，毫無疑問，他們會是經濟引擎，能為組織和你個人都帶來效益。
P代表激情。它意味著不論做得好與壞，你都喜歡做的事情。你可以通過回答哪些工作能給你帶來成就感和快樂來確認激情所在。并非所有你擅長的或者有優勢的工作都能為你帶來激情。(本刊2012年5期《志趣相投才能把心留住》中詳細介紹了8種職場上能為你帶來激情的工作志趣)
對比上面的兩種說法，把柯林斯的三環理論應用在個人身上不正是杰克和喬所討論的CPO模型嗎？兩者的契合可以說是相當完美，真正揭示了達成卓越的通途。
需要指出的是，這兩本書中的規律是隱藏在錯綜復雜的事物背后，默默產生作用的，它本來就存在，而不是作者們的發明。作者只是經過大量實證研究，揭示了這些規律，用作者的原話就是“從數據中得出的經驗性結論，而非測試與驗證某個理論”。
對于每一位身在職場的人士來說，柯林斯以及杰克和喬的貢獻在于，他們解釋了，只要有一顆追求卓越的心和堅定不移的信念，卓越不再是遙不可及、可遇而不可求的天外之物，而是可以達成的目標，我們都有機會實現“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的理想。
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