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最近，跨界成了熱門詞，很多傳統企業在擁抱互聯網，互聯網領域內的跨界也越來越明顯。每個新概念都會帶來一場集體狂歡，單一業務的互聯網公司已經越來越少。
創業者的競爭力也因此被重新定義，以“不變應萬變”的方式已經很難支撐哪怕是創業企業的發展，“以變應變”是必須接受的現實原則。這既是戰略問題，也是管理問題。
創業的起步，是用新技術或新模式更好地滿足了用戶的原生需求，這時候需要“一根針捅破天”的單點專注能力。越是原生的，需求越強烈，創造的價值就越大。
例如UC瀏覽器誕生解決的核心痛點，其實很樸素：在廁所用手機上網不方便。很長一段時間內，我們只有這一個產品，專注于讓UC將產品、將滿足信息需求做到極致，獲得了用戶認可和生存權利。
在這個“點專注”的階段，創業團隊在管理上要完成一個重要轉變，就是從游擊隊到正規軍。創業公司人少，當家的說往東打所有人就往東打，簡單但效率很高。
而隨著人員規模的擴大，管理方式不可避免地要從一級變成多級，從游擊隊走向正規軍。核心變化有兩點：一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標;二、對團隊培養要特別注意學會授權與控權，重視“腰”，也就是中層干部的管理。
單品突圍、形成壁壘后，創業者如果想要獲得進一步的發展，就必須要考慮業務上的擴張。專注于在企業戰略這個層面上也需要保持動態，必須從點上的專注過渡到線上的專注，未來甚至還要進化到面上的專注。一家企業要前進，專注絕不是體現在死抱著一件事不放上，而應該是在各條獨立的業務線上做減法。
但多元化也不能過于盲目，創業者不應隨意拋棄自己最擅長的事情，而應當遵循自身的“基因”——以自己最擅長的那個業務點為起始，向產業鏈的上下游進行延伸擴張。
到這個階段，公司就應該進入新一輪的管理變革，從正規軍向野戰軍轉變。這類似于解放戰爭中的軍隊管理機制：中央軍委統一掌控大的戰略，調配資源，但在戰區會設立獨立的前沿指揮部，各自靈活制定戰術。前沿指揮部就是業務中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。
如果再進一步，創業者在多條業務線上站穩了腳跟，就會進入全新的發展維度。此時單純線上的擴張已經不能滿足企業的快速發展需求，必須跳出原有的產業鏈尋找新的發展機遇，也就是從線上的專注轉移到面上的專注——跨界生態。 能走到這步的互聯網公司屈指可數，例如Google和阿里巴巴。Google不但圍繞自身的搜索業務建立了一整套相關Online生態系統，例如YouTube、Gmail，現在更是通過投資深入到了線下公共服務，甚至神經科學領域;阿里巴巴近兩年布局廣泛，除了對科技互聯網行業的投資，還涉足了體育、文化、金融、傳媒等多個傳統行業領域，可以說已經是一家超越互聯網的企業了。
這時企業的管理又會完全是另一種模式。
總結一下。企業發展的三個階段是：點專注，線專注，面專注。每個階段的業務性質和管理方式都存在巨大差異，創業者們必須針對性地進行變革。
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